FBW Regiony a nečekaně osobní zpověď: Když mě dcera nepozvala na poradu, bylo mi hodně špatně, vzpomíná Petr Chlup
Když spolu dva lidé žijí a k tomu podnikají, není to snadná situace. Den co den musí vyvažovat rovnováhu mezi osobním životem a prosperitou společného byznysu. Co když jich ovšem spolu žije a k tomu podniká rovnou pět? Právě to je model podnikatelského klanu podle rodiny Chlupových. Zakladatel holdingu SATURA Petr Chlup totiž do své firmy v průběhu let přizval své čtyři děti. Nejstarší dcera Šárka se přitom stala jeho přímou nástupkyní a společně na poslední letošní konferenci platformy Family Business Week zavzpomínali na den, kdy vůbec poprvé otce nepozvala na firemní poradu.
„Ten den mi bylo hodně špatně. Samozřejmě chápete, proč se tak stalo a co se děje. Ale je to nervák. Je to opravdu těžká chvíle,“ tak Petr Chlup na poslední letošní konferenci platformy Family Business Week uspořádané v ALDROV RESORT vzpomínal na moment, kdy si uvědomil, že už není součástí aktivního vedení holdingu SATURA. Když přitom dceři Šárce telefonoval, aby jí sdělil, že nedostal pozvánku na pravidelnou poradu, dočkal se prý velmi lakonické reakce: „No, nedostal.“
Smířit se s odchodem: Proces na měsíce
Vyrovnat se s vědomím, že vás vlastní děti takzvaně „vyšachovaly“ ze hry, podle Petra Chlupa není snadné. Jak sám přiznává, trvalo mu dlouhé měsíce, než nové rozdělení rolí v praxi zpracoval. Nicméně stejně jako dnes už tehdy prý věděl, že vše se děje, jak má. Navíc, jak dodává, nešlo o rozhodnutí, které by nebylo v plánu:
„Pro jakoukoliv generaci, která bude předávat své podnikání další generaci, je tohle samozřejmě extrémně složitá záležitost. Prožíváte to osobně a prožíváte to v momentu, kdy už běh firmy nemůžete ovládat přímo, nejste přímo zúčastnění denního rozhodování a můžete ho ovládat jenom zpětně.“
A pokračuje: „Už je to tak, že na vás připadá méně pozitivních informací. Spíš jste tam proto, abyste hasili skutečné průšvihy. Takže je to už méně zajímavé, ale samozřejmě je to pořád vaše firma, tak se staráte.“
Nicméně jako v každém jiném vztahu, i tady na věc musí být dva. V tomto konkrétním případě je přitom potřeba, aby oba byli odvážní a nebáli se jednat, jak podotýká Šárka Lišková. Ani pro ni prý rozhodnutí nebylo snadné. „Jednoho dne už jsem si říkala, že tátu prostě odstřihnout musím. A tak jsem ho prostě nepozvala. A i když to na obou stranách bolí, myslím si, že nejdůležitější je otevřená komunikace. Je potřeba si důležité věci říkat upřímně a otevřeně. A pokud to mezi těmi dvěma funguje, tak si myslím, že za nějakou dobu to člověk vstřebá a vlastně i časem zjistí, že se zase nic tak dramatického neděje.“
Tohle všechno Šárka Lišková, rozená Chlupová, říká ve chvílích, kdy si, nadneseně řečeno, obula boty svého otce. Postupně se vzdává role CEO a jednatelky holdingu a obě role předává svému nástupci, který tentokrát nepochází z rodiny. „Je to hodně bolavé. S novým panem ředitelem se snažím vše sladit a věřím, že bude mít šanci svoji roli plně převzít. A že si stejně jako kdysi táta i já najdu své správné místo,“ říká nejstarší dcera Petra Chlupa a dodává:
„Nejvíc bolí pocit ztráty kontroly. Protože když jste jednatel, máte pocit, že se nemůže nic stát, že máte všechno ohlídané. A to, když si na to člověk zvykne, se pak těžce opouští, protože v sobě samozřejmě nesete zodpovědnost. Tím se asi rodinné firmy vyznačují, že majitelé a rodinní příslušníci v sobě mají přenesené od zakladatele, že mají hodně silnou tu zodpovědnost. “
Čtěte také
Když rodina táhne za jeden provaz, i když by se každý raději vydal jinam
Střídání rolí v rodinné firmě se ovšem jen málokdy dotkne pouze hlavních aktérů. Všeobecnou náladu, soulad ve vzájemných vztazích, nový směr, kterým se podnik vydá, i vize, s nimiž nové vedení přichází, to vše bedlivě sledují další členové rodiny. V případě rodinného holdingu SATURA byli přinejmenším tři. Vše z první řady sledovali Šárčini sourozenci Tereza, Tomáš i Martin, který při konferenci FBW Regiony zavzpomínal na vlastní roli v procesu mezigenerační výměny. „Byla to doba nějakého napětí. Snažil jsem se tátovi i sestře vytvořit bezpečný prostor, podpořit je, uklidnit. Emoce k těmhle chvílím patří a je dobré, aby ti dva, kteří spolu v danou chvíli nemůžou mluvit s chladnými hlavami, měli někoho, kdo je vyslechne,“ má jasno Martin Chlup.
Příběh rodiny Chlupových tak dokládá, jak zásadní je v praxi táhnout za jeden provaz, což bylo mimochodem i hlavní motto konference.
„Když se rodina rozhodne pokračovat v rodinném podnikání, je pro ni největší výzvou, jak za ten společný provaz táhnout i v situacích, kdy by každý chtěl táhnout někam úplně jinam,“ říká zakladatel platformy Family Business Week David Krajíček.
A i proto se rozhodl dát prostor pro sdílení svých zkušeností rodině Chlupových, s nimiž coby poradce dlouhodobě spolupracuje. „Fascinuje mě na nich schopnost najít společný směr i přesto, že jsou každý z nich velmi silná osobnost. Za 11 let, co spolupracujeme, měli tolik silných momentů, které měly potenciál je rozdělit, ale nikdy se to nestalo, vždycky měli sílu za ten provaz spolu neustále táhnout. A v rámci naší debaty jsem chtěl zjistit, čím to je, že se jim to tak daří,“ říká David Krajíček s tím, že velkou zásluhu na tom mělo rodinné přesvědčení, že je třeba držet pohromadě. Řeč přišla třeba na pravidelné společné vycházky, které přetrvaly navzdory občasné rebelii nejmladších členů rodiny, jak se dozvíte v reportáži v úvodu článku.
ČTĚTE TAKÉ: Povoláním dcera? Předsudkům a porovnávání se člověk nevyhne, říká Kateřina Oellerich
