Korporáty jen těžce udržují talentované zaměstnance. Proč mladí lidé utíkají do start upů?

Doba pandemie, několik krizí, v nichž žijeme, posílily podle studie v kariérních očekáváních studentů touhu po jistotě a stabilitě, zvýšily jejich požadavky na vyšší finanční ocenění. Oproti tomuto trendu se ale už několik let prosazuje jiný, který byl vyvolán nástupem generací Y a Z do profesního života. Na trhu pozorujeme i stále častější odcházení mladých talentů z velkých firem do start upů. Bude tento trend sílit? Mohou ho korporáty nějak utlumit?

ČTĚTE TAKÉ: Čtyřdenní pracovní týden nebo možnost delší placené dovolené! Češi od práce čekají více než peníze

Je pravda, že start kariéry po škole ve velkých společnostech je pro člověka výhodou. Předá vám určitý způsob myšlení, pracovní disciplinu. To ve start upech nemáte – tam dostanete rámcové zadání a sami si vše exekujete a zodpovídáte za výsledek. V korporátu vás víc vedou za ručičku,“ říká Jindřich Benko, který ve své dosavadní kariéře působil jak ve velké mezinárodní společnosti, tak v několika start upech.

„Ve velké firmě se hodně naučíte, ale po nějaké době zjistíte, že byste se chtěl vydat cestou objevování a tvoření a sám pracovat na více věcech a v partě lidí, s nimiž sdílíte podobná pracovní očekávání a hodnoty a s nimiž společně nadšeně něco nového tvoříte, společně i riskujete, zda malý tým a jeho inovace přežijí. Taková atmosféra a motivace pro vývoj něčeho nového i  bezprostřední komunikace mezi lidmi ve start upech je důvodem, proč mladí lidé po několika letech korporát opouštějí,“ komentuje situaci na trhu Jindřich Benko, který v současné době více než rok a půl pracuje ve start upu kevin.

Pokus a omyl se ctí

Jeho pracovní kariéra je příkladem toho, jak určitá část mladých – generace Y, Z, k práci a životu přistupuje. Nechtějí prožít celý život v jedné firmě, chtějí, aby jejich práce měla širší smysl, aby je bavila, byla pestrá, aby se mohli na inovacích sami podílet a přitom se rozvíjet. „Většinou jsou to lidé s podnikatelským myšlením. Neváhají za svůj projekt nést odpovědnost. Výhodou start upového prostředí také je, že se nemusíte bát dělat chyby, spíše naopak, prostřednictvím chyb se můžete posouvat ze slepých uliček dál ve vývoji nějakého produktu, služby apod.,“ říká Jindřich Benko, který takovou profesní dráhu prošel.

Začíná to na škole, pak je to na vás

Na střední škole si Jindřich Benko „hrál“ s tvorbou webů, a vydělával si tak na kapesné. Vášeň pro technologie a komunikaci ho přivedla na Univerzitu Tomáše Bati ve Zlíně, kde studoval obor marketingová komunikace. Představoval si, že po škole zakotví v reklamní branži a tím bude o jeho kariéře jasno. Když v jedné z reklamek kvůli návalu práce vyhořel, zauvažoval o změně profese. Nicméně měl štěstí na šéfa, který pochopil, že na juniora, jímž tehdy Jindřich Benko byl, opravdu navalili nadmíru pracovních úkolů a nechali ho v nich samotného. Domluvil se s Jindřichem na pokračování práce v lepších podmínkách. V té době ale přišla Jindřichovi pozvánka z Googlu na pohovor do Dublinu. I když Jindřich tvrdí, že měl tehdy problém opustit zaběhaný stereotyp a vyjít z komfortní zóny, řekl si, že to zkusí.

Brigáda při studiu? Nejen příjemný přivýdělek, pomůže i při hledání zaměstnání

Kariéra

Dopřát si dostatek času i sil na studium, nebo na nic nečekat a začít s prací? To je otázka, kterou řeší řada studentů. Obě možnosti mají jistě své výhody, ovšem faktem je, že brigáda při studiu nepřináší pouze finanční nezávislost. Ten, kdo se rozhodne být ekonomicky aktivní, ačkoli ještě nemusí, získává první zkušenosti a praxi, které později ocení on i personalisté, které bude žádat o práci.

V Dublinu prošel několika koly pohovorů a byl přijat. Začaly dva roky života v Google v Irsku. „Úžasně zajímavá práce, zkušení kolegové, naprosto nadstandardní pracovní podmínky a benefity, naučil jsem se anglicky,“ vzpomíná na svou korporátní éru. Po čase ale cítil, že by se rád více a do hloubky zaměřil na něco „svého“, což možné nebylo. „Ve velké společnosti se těžko přes několik úrovní řízení prosazují věci, kterým byste se zrovna vy rád věnoval. Tam je vše naplánováno a vy musíte jet ve vyznačených kolejích,“ tvrdí Jindřich Benko. „Dublin byl technologickým hubem Evropy, headhunteři nás stále kontaktovali,“ říká. I on byl v hledáčku lovců hlav, a když se mu nasmlouvaný kontrakt v Googlu chýlil ke konci, kývl na nabídku do start upu Dropbox.

Oceňuje se způsob přemýšlení o problémech

Otevřel se mu nový horizont. „Bylo to naprosto jiné, přechod z obrovského molochu do malé, skoro rodinné firmičky. Nás bylo tehdy v Evropě 30, ale stále jsme rostli. Když jsem odcházel, bylo nás v Evropě 300 a globálně měl Dropbox už 2 500 zaměstnanců. Nastoupil jsem do byznysové části stavět rozvojové trhy a získávat nové klienty. Měli jsme globálně nastavenou obchodní strategii, ale na klienty v rozvojových zemích nefungovala. Měl jsem vymyslet novou. Šéf mi dal volnost v tom, jak na to půjdu, cestu jsem si mohl zvolit sám, důležitý byl pro něj výsledek. Prostor pro zaučení tam byl obrovský. Výhoda oproti Googlu byla třeba v tom, že když něco nefungovalo, nemusel jste se ptát, zda to můžete opravit, ale rovnou jste to sám mohl opravit. To se mi líbilo,“ říká Jindřich Benko. „Ostatně už při pohovoru jsem zjistil, že tady se cení způsob myšlení, jak o problému přemýšlíte a jak se k výsledku chcete dopracovat,“ vzpomíná Jindřich Benko. Práce se mu dařila a hlavně ho bavila.

Po práci sabbatical

Po dvou letech v Dropboxu si vzal pár měsíců volno a cestoval po světě. Pak se jako freelancer věnoval konzultacím pro start upy ve střední a východní Evropě. „Strašně moc jsem se o start upech dozvěděl, a to bylo skvělé pro mou další práci,“ komentuje tuto dobu. Tu zahájila nabídka na práci pro start up kevin, který zřizoval v Praze svou pobočku. Neváhal a přijal.

Kultura nade vše

Nyní zase, jako předtím v Dropboxu, už více než rok a půl v kevinu zažívá dobu překotného růstu, kdy se počet lidí ve start upu strmě šplhá z počtu několika lidí mnohem výš. Nejenže nabírá nové lidi, ale souběžně vzniká potřeba postupně vnášet do původního zdánlivého chaosu nějaká pravidla, zavádět procesy. „Je to ale velmi citlivé, protože základem růstu musí být udržení firemní kultury, pro kterou talenty do start upu směřují. Zachování punkové kultury skvěle řešili v Dropboxu. První kandidáti, které vybrali a mezi něž jsem tenkrát také patřil, letěli do San Francisca potkat se s jedním ze zakladatelů firmy a ten se pak vyjádřil, jestli daný člověk do kultury firmy zapadá. Následovaly další pohovory s potenciálním manažerem, s lidmi z různých oddělení. Ti všichni posuzovali, jak kandidát souzní s hodnotami start upu. Až tohle vše o vás nakonec definitivně rozhodlo,“ vzpomíná Jindřich Benko.

Získané či vrozené dovednosti? Ideální je kombinace, šéfové se o vás poperou

Kariéra

Hard či soft skills. Možná už jste o těchto dvou pojmech slyšeli. První označení se používá pro tzv. „těžké“ dovednosti, druhé pak pro ty „měkké“. Jaký je v nich rozdíl, proč se vyplatí je mít a jak se jim naučit? Přečtěte si, proč se v práci stanete těžko nahraditelnými, když je dokážete vhodně zkombinovat.

Vedení lidí? Komunikace a respekt

V kevinu pracuje na pozici Head of Sales Operations & Enablement. „Můj tým je zatím malý, několik lidí, ale poroste. Naším úkolem je nastavit obchodníkům infrastrukturu tak, aby co nejvíc času trávili s klienty a byli na to co nejlépe připraveni.“ Šéfuje čtyřem týmům v různých místech Evropy. Jak ve start upu funguje vedení a řízení lidí, jaký je šéf? „Došlo mi, jaké jsem měl od počátku štěstí na své šéfy, a v současné práci, se tím inspiruji, čerpám z těch zkušeností. Pokouším se to dělat podobně, chovat se a přistupovat ke kolegům tak, jako mí šéfové přistupovali ke mně. Jsem od přírody hodně orientovaný na lidi, takže pro mě je důležité, aby byli spokojení a aby dělali něco, co je baví. Podle mě je podstatná komunikace, důvěra a respekt ke každému,“ říká Jindřich Benko.

Pro tmelení týmu využívá jednu z hodnot, kterou poznal v Dropboxu, nazývá se cupcake – malý dortík. „V praxi to znamená, abyste vždy ve všem, na čem děláte, myslel i na ostatní – na klienta, kolegy, vždy přidejte k tomu i něco navíc pro ně – jakousi třešničku na dortu,“ říká Jindřich Benko.

Zvídavost a pravdivost

K jeho práci patří i vyhledávání nových lidí do týmů, které vede. Co musí mít kandidát aspirující na práci ve start upu, obstojí člověk z korporátu? „Nemám problém nabírat lidi z korporátu, ale nejdůležitější jsou dvě věci: aby lidi bavilo to, co dělají, a aby byli zvídaví. Takoví kandidáti mají ke start upové kultuře daleko blíž než ti, co přijdou z korporátu, kde si žili ve své škatulce. Důležité samozřejmě je, aby mi nováček doplnil dovednosti, které mi v týmu chybí, a kulturně do týmu zapadl. Hodně hledám generalisty, kteří umějí od všeho trošku a pak se v něčem specializují,“ vypočítává kritéria Jindřich Benko. Jako šéf považuje pro udržení kultury týmu za nejdůležitější komunikaci, bavit se s lidmi kontinuálně, ale nejen o práci. „Na lidech si cením, když si na otázky, které nedokážou hned zodpovědět, třeba při pohovorech, nevymýšlejí odpovědi. Oceňuji pravdivost, prostě, když odpověď neznají, po pravdě řeknou: nevím, zjistím, do hledám, dám vědět,“ dokresluje mozaiku osobnostního profilu vhodného kandidáta.

Vytvářet vyšší pozice pro lidi se startupovou zkušeností

Prostor pro samostatnost, kreativitu, týmovost a euforie při řešení problému a projektu. To jsou atributy, kvůli nimž často lidé z velkých firem utíkají. Může velká firma něco udělat, aby jim nabídla něco podobného, aby je déle udržela?

„Mladí dnes obecně chtějí růst, profesně i osobnostně, a to čekají od velké firmy. Chvíli jim to vyhovuje a pak koukají dál. Myslím, že korporátní firmy by se takovým lidem měly víc přizpůsobit, umožnit jim vykouknout z té krabičky, do níž je zařadily, umožnit jim vyzkoušet si nové věci i jinde v rámci firmy. Není vůbec špatné, když má velká firma uvnitř nějaké své inovační oddělení pro mladé, kteří chtějí fungovat samostatněji. Hodně by pomohlo, kdyby obsadili do vyšší role někoho se start upovou zkušeností, který sice neumí interní politiku a procesy, což se ale naučí, avšak vnesl by do kultury něco nového. Firmě by to přineslo nový vítr a pomohlo by jí to hýbat se rychleji. Sáhnout do výměny na manažerských postech,“ uvažuje nahlas Jindřich Benko a závěrem připomíná příběh někdejšího HR prezidenta Googlu Laszlo Bocka. Ten každý rok navrhoval na boardu, že by se mělo každoročně propustit 20 % manažerů na každé úrovni, aby lidé zespodu věděli, že mohou růst a  mají kam růst. „To se nestalo, tak odešel a založil vlastní, úspěšný start up.“

Autorka: Alena Kazdová, šéfredaktorka HR forum

• People Management Forum je největší HR sdružení v ČR.
• Více než 30 let pomáhá měnit přítomnost i budoucnost HR.
• Vydává časopis HR forum plný inspirace, jak rozvíjet a vést druhé i sami sebe.
• Ukázkové číslo časopisu na https://hrforum.munipolis.cz/p/aktualni-cislo