Umění šéfovat: Správná kritika motivuje k lepším výsledkům. Jak podřízené konfrontovat?

Kritika je ošidná věc. Obejít se bez ní v práci nelze. Pokud se to s ní ale přežene, stává se nebezpečnou zbraní, která v týmu dokáže nadělat spoušť a demotivovat i zkušené a jinak zručné pracanty. Jak najít ideální způsob a míru?

Zpětná vazba je v zaměstnání důležitá. Ta pozitivní i negativní. V případě, že chceme někomu sdělit, že práci odvedl dobře, nepotřebujeme obvykle žádné rady. Jednoduše dotyčného pochválíme, ideálně veřejně, případně za splněný úkol dostane odměnu.

Jenže když máme podřízenému sdělit, že s jeho prací nejsme spokojení, vyžaduje to už trochu umu. Nevhodně zvolený způsob podání totiž může napáchat dost škody. Dotyčného pracovníka můžeme odradit, demotivovat a někdy, a to i v případě, že to nemáme v úmyslu, ponížit. Což je to poslední, čeho bychom se v zaměstnání měli dopouštět.

Jak tedy postupovat?

Správné hodnocení zaměstnance

Předně by zpětná vazba neměla přicházet nárazově. Práce zaměstnanců by měla být sledována průběžně. A stejně tak by měli pracovníci dostávat zprávy o tom, jak si vedou. To pomáhá s ujištěním, že hodnocení je objektivní. „Objektivita hodnocení nezáleží jen na tom, zda hodnocení objektivní skutečně je, ale i na tom, zda či nakolik je zaměstnanec jako objektivní vnímá, tedy zda je chápe jako spravedlivé. Objektivita hodnocení vyžaduje zpravidla nejen průběžné sledování práce a výsledků zaměstnanců, ale i užití hodnotících metod, které brání nejrůznějším příčinám subjektivního hodnocení včetně těch, které si vedoucí nemusí zcela uvědomovat,“ píše Práce a mzda.

Ne vždycky stačí říct jen „dobrá práce“ nebo naopak požádat o přepracování svěřeného projektu tak, aby vyhovoval požadavkům. Vhodné je věnovat sdělení zpětné vazby zaměstnanci dostatek času. „Pokud hodnotící pohovor probíhá častěji, stačí si vyhradit 45 až 60 minut na každého pracovníka. Platí přitom, že by ho měl vést manažer. Ten totiž není jen nadřízeným zaměstnance, ale v ideálním případě i jeho leaderem, který ho podporuje v rozvoji. Není tedy na místě přenechávat vedení hodnotících pohovorů například HR pracovníkům,“ uvádí web Neuroleadership.cz.

Součástí takového rozhovoru by navíc nemělo být jen stručné shrnutí výsledků pracovníka. Nadřízený by měl být schopen zjistit, co k případnému nezdaru při odvádění práce vedlo a jak dotyčnému pomoci.

Základem k přijetí zpětné vazby, která není právě pozitivní, je důvěra. Zaměstnanec musí svému šéfovi věřit. A vědět, že za tím, co mu říká, není nic osobního, ale jen potřeby společnosti.

Stejně tak by manažeři neměli při hodnocení vycházet pouze ze současných výsledků zaměstnanců. „Člověku je přirozené pamatovat si poslední události a na minulé zapomínat. To však může vést k nepřesnému hodnocení. Manažer by proto měl sledovat výkonnost celý rok a nehodnotit jen měsíc před formálním předáním hodnocení,“ radí web Jobs.cz.