Nevyhnutelná výzva, kterou většina rodinných firem neustojí: Předání vedení druhé generaci
Výběr redakce
Když se řekne „rodinná firma“, většina z nás si představí příbuzné podnikající pod jednou střechou. Málokoho už ale napadne, že rodinné podniky jsou páteří ekonomiky — tuzemské i světové. Jsou také významnými lokálními zaměstnavateli a spolutvůrci kulturního vyžití i sociálních vazeb. Jejich fungování a prosperitu přitom může ovlivnit náročná zkouška, jakou je předání společnosti druhé generaci. Úspěšně jí zvládne projít jen část podnikajících rodin bez ohledu na to, jak skvěle se jí předtím dařilo.
Scénář založení rodinného podniku je obvykle víceméně podobný: Roky dřiny, během kterých zakladatelé mění role podle aktuálních potřeb. Není výjimkou, když generální ředitel zastává pozici asistenta, řemeslníka i účetního a spousty dalších. Zvládne vše, co je třeba a firmu dovede k úspěchu. Dříve nebo později ovšem nastane moment, kdy je třeba začít si z rolí pečlivě vybírat a později navíc předat otěže vedení.
Jak ovšem napovídá historie, generační výměna ve vedení rodinného podniku bývá leckdy mimořádně nejistým počinem s fatálními důsledky, jak dokazují čísla: Dvě třetiny podnikajících rodin ji nezvládnou. O své zkušenosti neváhá veřejně mluvit třeba současný CEO společnosti Ollies, Jakub Glonek, který společně s mladší sestrou ve vedení podniku úspěšně vystřídal své rodiče. „Zkušenost to byla velká. Mně bylo tehdy 24 let, sestře 18. Ziniciovali jsme schůzku u nás v obýváku a řekli jsme rodičům, že bychom jim rádi pomohli. Viděli jsme, jak 10 let pracují bez dovolené a kolik se nadřeli. A chtěli jsme přispět,“ vypráví, zatímco vzpomíná nejen na nutnost dokázat, že na vedení podniku má, ale také na mezigenerační střety s rodiči. „Bylo to extrémní, my jsme prosazovali e-shopy a sociální sítě a rodiče s tím neměli žádnou zkušenost. Moderní technologie pro ně byly neznámé a jakýkoli krok k tomu byl zpochybňován, takže jsme si museli stát za svým a získat si nejen jejich důvěru.“
V roli nástupce se ocitl i Daniel Sviták, který dnes řídí společnost GRADA Publishing. V čele rodinné firmy se přitom ocitl poměrně narychlo, jak vzpomíná:
Mně i sourozencům byla dána otázka na tělo ve velmi tvrdém deadlinu: Teď nebo nikdy. A bylo to dobré rozhodnutí, neměnil bych.
ČTĚTE TAKÉ: CNN Family Business Week: Bez rodinných podniků se neobejde žádný z nás
fotogalerie
Oba podnikatelé se přitom shodují v zásadní věci: Mladším generacím není vhodné následnictví určovat direktivně. Vztah k firmě by podle nich měl vznikat přirozeně a rozhodnutí k přijetí odpovědnosti by mělo být dobrovolné. „Dodnes velice pozitivně vnímám to, že nám rodiče podnikání nikdy nevnucovali. Neříkali nám: ‚Ty budeš pokračovat.' Často slýchám, že to mnozí měli opačně a pak jsou všichni z výsledku zklamaní. Jsem rád, že naši rodiče byli sice velmi překvapení, ale vděční, a teď to vnímají, že to byl super krok,“ vykládá Jakub Glonek.
A za pravdu mu dává David Krajíček, průkopník poradenství rodinným firmám v Česku.
Že se potomci nechtějí ujímat podniků svých rodičů, je naprosto v pořádku a začíná to být velmi časté. U multigeneračních rodin v zahraničí vidíme, že další generace firmy neřídí, ale spravují. V takovém případě je úkolem pomoct tomu nástupci být dobrým správcem dědictví. A on nemusí nastoupit do bot rodičů a řídit firmu. V takovém případě se rodiny učí oddělovat roli vlastníka a ředitele. V první generaci má zakladatel na sobě, jak já říkám, všechny klobouky — je vlastníkem, zakladatelem atd… a ve druhé generaci je dobré si uvědomit, že je na sobě mít nemusím, že firmu může řídit někdo jiný.
Předání kormidla jako výzva a příležitost
Pravdou nicméně je, že proces předání řízení firmy přináší mladším generacím výhodu: na rozdíl od svých předchůdců mohou čerpat ze zkušeností prožitých na vlastní kůži a tak se na něj (tentokrát už v roli předávajícího) připravit dostatečně dlouho dopředu. „Chtěl bych být dostupný dětem svým i dětem sourozenců a emočně je podpořit na začátku přebírání firmy. A také zajistit, aby měly mechanismy, o které se opřou a nemusí je budovat,“ říká Daniel Sviták, který byl mimochodem jedním z řečníků, kteří se o své zkušenosti podělili v rámci regionální konference, kterou už tradičně pořádají tvůrci platformy Family Business Week.
Další z těch, kteří se podělili o své zkušenosti, byla CEO společnosti CarTec Group, Karin Kadlecová, která se regionálního setkání poprvé zúčastnila v loňském roce. „Poznala spoustu zajímavých inspirativních lidí, se kterými jsem dodnes v kontaktu. A taky jsem zjistila, že nad určitými věcmi přemýšlím jinak, protože loni jsme měli možnost sdílet v rámci workshopů různé zkušenosti a viděla jsem, jak se co dá dělat, jak by se to dělat nemělo... A myslím si, že to bylo velice přínosné.“
Zakladatel platformy Family Business Week, David Krajíček, pomáhá podnikajícím rodinám otevírat témata, o kterých se ještě donedávna příliš nemluvilo. A jak odpovídá na otázku, zda jsou čeští podnikatelé připravení se v rámci ožehavých témat, k nimž patří právě i generační předání firmy, otevřít? „Na to se nedá připravit, na to se připravujete celý život. Pokud v sobě mají dostatečnou dávku odpovědnosti za to, co vytvořili, tak vědí, že někdy je potřeba se otevřít, aby tomu pomohli přežít. A zároveň mají taky zkušenost a možnost vybrat si správné lidi a když se to nepovede, mohou to zkoušet dál.“
MOHLO BY VÁS ZAJÍMAT: Stanislav a Jan Tománkovi: Při rozhodování ve firmě musí být člověk důrazný. I vůči rodině
Advokátka z AK Bříza & Trubač, Marta Zavadilová, pak radí: „V první řadě by si zakladatel firmy měl s novou generací promluvit a zjistit, jestli má zájem. To, si myslím, že je logický začátek rodinného dialogu. Pokud druhá generace chce pokračovat, chce podnikat, tak je třeba jí připravit podmínky a mluvit o tom, jakým způsobem firmu povedeme. Jestli to třeba na začátku bude společně, jestli tu mladou generaci nejdřív pustím do managementu a pak třeba do vlastnické struktury nebo to může být i naopak — zvlášť v případech, kdy děti v té firmě nikdy nepracovaly nebo s tím daným oborem nemají moc zkušeností. Pak je třeba je nejdřív vést, vybudovat jim pozici a pak třeba dořešit i právní otázky, jako je nastavení korporační struktury ve firmě, rozhodovacích pravomocí a vyjasnění si vzájemných rolí, aby pak nedocházelo k dohadům, které mohou velmi negativně zasáhnout i do chodu té firmy a v nejhorším případě i mít vliv třeba na její ziskovost.“
Na výhodu, kterou s sebou nese postupně budovaná kariéra v rodinné firmě, upozorňuje i Karin Kadlecová: „Jsem ve firmě už 18 let, tak jsem si ji mohla projít nejen z pozice šéfky, která sedí v ředitelské kanceláři, ale i z druhé strany. A to mi dalo perspektivu, jak to ve firmě funguje.“
Jak ovšem dále dodává Marta Zavadilová, dobrou zprávou je, že budovatelé rodinných firem v Česku se stále učí. „Klienti chodí častěji s tím, že začínají uvažovat o tom, že sepíší závěť, kdyby se jim něco stalo, nebo stanoví nějaká pravidla pro případy, kdyby třeba vážně onemocněli, nemohli se chodu firmy věnovat, tak aby to nezasáhlo do činnosti firmy. A za to my jsme určitě rádi, protože to je přesně prevence, kterou se snažíme šířit a podporovat.“
Další příležitostí k rozšíření obzorů bude pro rodinné firmy 4. červen, kdy se v Uhelném Mlýně uskuteční 4. ročník FBW Summitu.
